Effektivare verksamhet och bättre arbetsmiljö med hjälp av omställningsmedel

Vårt uppdrag utvecklas hela tiden - och då måste också våra medarbetare göra det. Så vår strävan är att våra medarbetare ska ha en kompetens som gör att man är attraktiv på hela arbetsmarknaden men att man tycker att jobbet hos oss är så roligt att man vill vara kvar. Att arbeta här ska vara ett aktivt val. Det ställer naturligtvis höga krav både på våra medarbetare och på organisationen. Vårt sätt att lösa det är genom att arbeta i effektiva team. Så berättar Eva Andersson, HR-chef och Maria Wigenius Sjöberg, HR-strateg på Livsmedelsverket.

 

De har tillsammans med medarbetarna på HR-avdelningen arbetat intensivt under ett års tid med att genomföra teamutveckling med hjälp av GDQ och IMGD -modellen med effektiva team som är utvecklad av Susan Wheelan. Och det har redan gett resultat. (GDQ står för Group Development Questionnaire och IMGD för Integrerad modell för grupputveckling).

Omställningsmedlen blev möjliggörare

2014 behövde Livsmedelsverket göra en omorganisation. Bland annat ville man skapa bättre förutsättningar för ledarskap och medarbetarskap då verksamheten var indelad i stora avdelningar där en chef kunde ha direkt arbetsledaransvar för upp till 40 personer. Under hösten 2014 organiserades hela myndigheten in i en teambaserad organisation enligt Wheelans modell. De flesta teamen på Centrala Livsmedelsverket består av 8-10 medarbetare så totalt har man idag cirka 40 team på Livsmedelsverket i Uppsala och lika många teamchefer/ledare. För att skapa förutsättningar för teamen att bli effektiva behövde man samtidigt utbilda medarbetare och ledare, något som möjliggjordes av lokala omställningsmedel:

- Under några år hade vi valt att inte använda våra medel så nu hade vi en större summa som gav oss möjlighet att genomföra en genomgripande satsning. Jag tror att det var en av förutsättningarna för att lyckas med hela genomförandet då det gav stor kraft åt satsningen, berättar Eva.

En annan bidragande faktor var att det redan fanns en positiv inställning till metoden eftersom den genomfördes några år tidigare i myndighetens regionala organisation. Där kunde man se vilken skjuts det gav till verksamheten. Man hade också erfarenhet av att arbeta med lean så processtänket fanns.

- Vi tyckte att det var ett bra sätt att använda de lokala omställningsmedlen eftersom teamarbetet och utvecklingsarbetet stärker alla medarbetare. Det är en kompetenförstärkning som kommer alla till godo – både de som vill vidare till något annat och de som vill vara kvar på Livsmedelsverket. Det säger David Foster, ordförande på ST på Livsmedelsverket.

Bara femton procent av alla team är högpresterande

Modellen IMGD är utvecklad av den amerikanska psykologiprofessorn Dr. Susan A. Wheelan, som sedan 70-talet sammanställt tidigare teorier och studerat tusentals grupper. Den är vetenskapligt statistiskt belagd och bygger på fyra olika utvecklingssteg i ett teams utveckling där det fjärde stadiet är då teamet är mest effektivt. Varje steg har sina specifika frågeställningar som behöver hanteras. Med självskattningsinstrumentet GDQ kan man mäta var i utvecklingsmodellen en grupp befinner sig och hur effektiv den är. Endast ca 15 procent av alla grupper i arbetslivet når det fjärde och mest effektiva stadiet. Det är först när tillräckligt många tar tillräckligt mycket personligt ansvar för teamets inre faktorer som förutsättningarna för effektivitet, välmående och kvalitet kommer på plats.

Uppföljning en nyckel till framgång

Genom att mäta gruppens utveckling med GDQ kunde HR-avdelningen följa grupperna och ge dem stöd i hur de kunde utvecklas vidare. Mätningen gjordes genom ett digitalt självskattningsformulär. När teamen var nya mätte man i vilket stadie de befann sig och drygt hälften var i stadie 1 och 2, det vill säga i början av sin teamutveckling och inte särskilt effektiva. Under det kommande halvåret följde HR-Strategerna teamen med hjälp av ett digitalt verktyg, Teambook. Med hjälp av teambook och de övningar och uppgifter som finns i systemet har HR-strategerna kunnat stötta de beteendeförändringar som en arbetsgrupp bestämt sig för att göra - så att förändring blir långsiktig och hållbar.

Ett halvår senare, efter utbildning och stöd, var över åtta av tio team i de mest effektiva stadierna. Man såg också mätbara förbättringsresultat i teamens effektivitet och produktivitet. Och något som gladde Maria var att man verkligen såg en upplevd ökad arbetstillfredsställelse: - Om man lyckas på jobbet så trivs man. Vi ser både mindre stress och ökad trivsel. Därför är det så roligt att arbeta med det här, vi ser så tydliga resultat, berättar Maria. Medarbetarna får bättre förutsättningar att lyckas och det blir tydligt för teamchefen hur hon eller han ska stötta sina medarbetare.

En modell för myndighetsvärlden

Genom att arbeta på det här sättet tar teamet ett eget ansvar för sitt resultat. Ansvar och delaktighet i frågor kring kompetensutveckling och verksamhetsplanering kommer då med ”på köpet”. - Vi har ju samverkansavtal och verksamhetsplanering är den viktigaste arenan för samverkan, berättar Eva. Och alla är med i verksamhetsplaneringen hos oss. Med det här sättet att arbeta blir det helt naturligt. Hon fortsätter: - Förutsättningarna för att arbeta med kompetensutveckling i staten ser helt annorlunda ut idag än det gjorde för 25 år sedan. Vi har inte alls samma resurser till det idag. Därför måste vi hitta andra sätt att arbeta. Den här metoden passar ju utmärkt just i myndigheterna tycker vi eftersom i myndighetsvärlden finns ju stabilitet i uppdraget, resurssäkerhet och annat som verkligen skapar förutsättningar för en långsiktighet.

Att metoden så tydligt utgår från verksamheten och på så sätt inte upplevs som något som läggs till ovanpå det ordinarie är en framgångsfaktor. Utgångspunkten för teamindelningen var vad teamen skulle leverera med utifrån kundernas behov. Indelningen gjordes också med hög delaktighet. Och medarbetare och chefer får kontinuerligt stöd från HR-avdelningen och externa konsulter.

"Vår strävan är att våra medarbetare ska ha en kompetens som gör att man är attraktiv på hela arbetsmarknaden men att man tycker att jobbet hos oss är så roligt att man vill vara kvar."

Livsmedelsverket

Susanna Hammarberg Trygghetsstiftelsen

Läs mer om Dr.Susan A.Wheelers forskning